در میان نظریه‌های معاصر رهبری، دو سبک «رهبری تحول‌آفرین» و «رهبری تعاملی» جایگاهی ویژه یافته‌اند. این دو سبک اغلب در تقابل با یکدیگر مطرح می‌شوند و هر یک، رویکردی متفاوت به هدایت و برانگیختن پیروان دارند. آشنایی با ویژگی‌ها، مزایا و معایب این دو سبک، به رهبران کمک می‌کند تا متناسب با شرایط سازمانی خود، سبک بهینه را برگزینند.
رهبری تحول‌آفرین که اولین بار توسط برنز (1978) مطرح شد، رویکردی کاریزماتیک و الهام‌بخش به رهبری دارد. رهبران تحول‌آفرین با ترسیم چشم‌اندازی جذاب، ایجاد انگیزش درونی، و توانمندسازی پیروان، آنها را به فراتر رفتن از منافع شخصی برای تحقق اهداف سازمانی ترغیب می‌کنند (Bass, 1985). این رهبران با نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام‌بخش و ملاحظات فردی، تحولی شگرف در نگرش و عملکرد پیروان ایجاد می‌کنند.
در مقابل، رهبری تعاملی مبتنی بر تبادل منافع میان رهبر و پیروان است. در این سبک، رهبر با استفاده از پاداش‌های مشروط و مدیریت بر مبنای استثناها، پیروان را به انجام وظایف محوله ترغیب می‌کند (Bass, 1985). رهبران تعاملی بر حفظ وضع موجود تمرکز دارند و با تدوین استانداردها و نظارت دقیق، ثبات و کارایی سازمانی را تضمین می‌کنند. آنها بیشتر وظیفه‌مدار هستند تا رابطه‌مدار.
شواهد نشان می‌دهد که رهبری تحول‌آفرین با پیامدهای مثبت سازمانی مرتبط است. این سبک رهبری با افزایش رضایت، تعهد و عملکرد کارکنان، بهبود خلاقیت و نوآوری، و ارتقای عملکرد کلی سازمان در ارتباط است. رهبری تحول‌آفرین با ایجاد فضای اعتماد و مشارکت، محرکی نیرومند برای تحول سازمانی است (Hansen and Pihl-Thingvad, 2019).
از سوی دیگر، رهبری تعاملی در محیط‌های پایدار و قابل پیش‌بینی مناسب‌تر است. این سبک با ایجاد انگیزه بیرونی و تمرکز بر انجام دقیق وظایف، بهره‌وری و کارایی را بهبود می‌بخشد. رهبری تعاملی به ویژه برای کارکنانی که از بلوغ کافی برخوردار نیستند و به ساختار و هدایت نیاز دارند، اثربخش است (Cho et al., 2019). این سبک همچنین در مدیریت بحران‌ها که نیازمند سرعت عمل و تصمیم‌گیری قاطعانه است، کارآمد است.
با این حال، رهبری تعاملی محدودیت‌هایی نیز دارد. تأکید بر پیروی دقیق از دستورالعمل‌ها و استانداردها، می‌تواند مانع بروز خلاقیت و نوآوری شود. همچنین عدم توجه به نیازهای عاطفی و رشد فردی کارکنان، انگیزش درونی آنها را تضعیف می‌کند. در محیط‌های پویا و متلاطم کنونی، صرف اتکا به رهبری تعاملی، پاسخگوی نیاز سازمان‌ها به تحول و انطباق نیست.
در مقابل، رهبری تحول‌آفرین نیز چالش‌هایی دارد. تأکید بر تغییر مداوم می‌تواند به خستگی و فرسودگی کارکنان منجر شود. برانگیختن مداوم پیروان نیازمند صرف انرژی فراوان از جانب رهبر است. همچنین کاریزمای بیش از حد رهبر می‌تواند وابستگی و دنباله‌روی کورکورانه در پیروان ایجاد کند.
با توجه به مزایا و معایب هر دو سبک، به نظر می‌رسد رویکرد تلفیقی بتواند پاسخی مناسب به نیازهای متنوع سازمان‌ها باشد. رهبران باید بسته به ضرورت‌های هر موقعیت، میان دو سبک تحول‌آفرین و تعاملی حرکت کنند. در شرایطی که نیاز به تحول، خلاقیت و انگیزش بالاست، رهبری تحول‌آفرین مناسب‌تر است، حال آنکه در شرایط عدم اطمینان و ضرورت ثبات، رهبری تعاملی راهگشاتر خواهد بود.
رهبران توانمند کسانی هستند که هر دو سبک را در جعبه ابزار خود دارند و به تناسب شرایط از آنها بهره می‌گیرند. آنها با درک صحیح نیازهای پیروان و الزامات سازمانی، سبک رهبری خود را انطباق می‌دهند و از قابلیت‌های هر دو سبک تحول‌آفرین و تعاملی به نحو احسن استفاده می‌کنند. این انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری، کلید اثربخشی رهبری در محیط پویای کسب‌وکار امروز است.
منابع:
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cho, Y., Shin, M., Billing, T. K., &Bhagat, R. S. (2019). Transformational leadership, transactional leadership, and affective organizational commitment: A closer look at their relationships in two distinct national contexts. Asian Business & Management, 18(3), 187–210.
Hansen, J. A., &Pihl-Thingvad, S. (2019). Managing employee innovative behaviour through transformational and transactional leadership styles. Public Management Review, 21(6), 918–944.
